LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE
GESTIÓN
PLANEACIÓN
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos
considerar a la planeación como una función administrativa que permite la
fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la
acción planeada. También
conocida como planificación o planeamiento, consiste en el proceso a través de
cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen objetivos
(dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo
vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamaño de una
empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como
base para las demás funciones administrativas (organización, coordinación y
control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.
Principios
de la Planeación
1. Principio de Precisión: permite hacerse con la máxima exactitud con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
2. Principio de la Flexibilidad: permite a
la organización adaptarse al cambio.
3. Principio de Unidad: los procesos deben
ir de la mano, deben estar integrados de manera que se construya un solo plan.
Proceso de la Planeación
Los pasos necesarios para realizar una planeación
o planificación, son los siguientes:
1. Análisis de la situación actual
En primer lugar debemos hacer un análisis
externo, que nos permita conocer la situación del entorno y detectar
oportunidades y amenazas, y un análisis interno, que nos permita conocer el
estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades.
En el análisis externo evaluaremos las fuerzas
económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia,
clientes y proveedores. Evaluaremos aspectos que ya existan, así como aspectos
que podrían existir (tendencias).
Y en el análisis interno evaluaremos los recursos
con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
2. Establecer objetivos
Una vez realizado el análisis de la situación,
pasamos a establecer los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o
la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos
analizado.
3. Formular estrategias
Una vez que hemos establecido los objetivos,
pasamos a determinar las estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias
para alcanzar dichos objetivos.
4. Diseñar programas o planes de acción
Una vez determinadas las estrategias o las
acciones que vamos a tomar, pasamos a desarrollar los programas o planes de
acción, que consisten en documentos en donde se especifica cómo se van a
alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o
ejecutar las estrategias o acciones formuladas. En dichos programas o planes, debemos especificar:
- los pasos a seguir: qué tareas se van a
realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o
acciones.
- la asignación de recursos: qué recursos se van
a utilizar y cómo se van a distribuir.
- los responsables: quiénes serán los
responsables y encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las
estrategias o acciones.
- el cronograma con fechas y tiempos: cuándo se
implementarán o ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se
obtendrán resultados.
- el presupuesto: cuánto se invertirá en la
implementación o ejecución de las estrategias o acciones.
Tipos de Planeación
La planeación en una empresa,
básicamente puede ser de dos tipos: planeación estratégica y planeación
táctica:
Planeación Estratégica
En la planeación estratégica se
analiza la situación actual, se establecen los objetivos generales de
la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen
simples y genéricos.
La planeación estratégica se
realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la
empresa, por lo que debe ser elaborada por la cúpula de la empresa, y ser
realizada a largo plazo, en teoría, para un periodo de 5 años a más, aunque en
la práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años, debido a los
cambios del mercado.
Planeación táctica
En la planeación táctica se analiza
la situación actual, se establecen los objetivos específicos o metas
de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes tácticos
necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes
estratégicos, tienen un alcance más estrecho y limitado, y se establecen con
mayor detalle. La planeación táctica se realiza a un nivel funcional, es decir,
considera solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser
elaborada por los responsables o jefes de cada área, y ser realizada a mediano
plazo, para un periodo de 1 a 3 años.
Realizado por: José Mogollón
C.I: 14.269.067
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CONTROL Y CONTROL DE GESTIÓN
El control
de gestión es un proceso que
sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento
para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones
clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye
únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad
de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una
continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión
centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de
una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante
todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo
primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y
definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los medios
para compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984)
plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos
y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales
con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su
teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el control es
una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas
gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el
desempeño local pasado?
Según Huge Jordan
(1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los
objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de
objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los
objetivos han sido alcanzados.
A partir de 1990,
aparece el término controlling (4) en Alemania, España y Estados
Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de
gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las
nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio
radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial.
Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del
sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del
controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y
control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y
global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige.
El controlling, como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que
al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma,
integrada con el cliente y la competencia.
Si continuáramos
citando autores, se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con
cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del
entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así
como en los métodos y herramientas empleadas para
dirigir una
organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de
gestión se observa que:
·
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora,
porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado
en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente
establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades
siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de
acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
·
Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la
función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la
etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha;
otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la
evaluación del resultado.
·
En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos
descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar
la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión
como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y
utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se
considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de
control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino
que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de
definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en
el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento
que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
·
Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y
el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales,
reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de
gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía
pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al
alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las
definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las
problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de
información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son
buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para
evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.
·
La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o
implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja
de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aquí se considera
que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la
pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o
resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es
información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son
las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la
problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados
económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la
empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.
·
En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas
no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren
a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de
gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción
cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no
se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa
en el proceso de toma de decisiones.
·
Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa
puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción
que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas
organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que
actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes (learning
organizations) que se basan en el aprendizaje y la gestión del
conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el
principal factor diferenciador en el actual contexto.
·
Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como
verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento
permanente del desempeño.
·
Sólo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación
estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se
trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si
previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
·
La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la
gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión
dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la
velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el
problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión"
HISTORIA DE LOS INICIOS DEL CONTROL DE GESTIÓN
Taylor (1895) fue
uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analítica,
el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la
asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown
(1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se
observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la
eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que
consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios
sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego
fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables
tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la
innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de
calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la
información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua
adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y
fuera de la empresa.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Los sistemas de control se basan en una serie de
principios básicos, los cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por
todo sistema de control. A saber son:
·
Uso de la Contabilidad como elemento informativo
·
Economía del Control
·
Control por excepción
·
Control por responsabilidades
·
Integración de los sistemas de control
·
Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
·
Información pertinente, precisa, sintética y oportuna
·
Medidas adecuadas como consecuencia del control
APORTADO POR:
Merlys Martínez
C.I.: V-17.194.108
FUENTE:
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n
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Sistema de Control de Gestión
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una
estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen sus
decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y
facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del
entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de
procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa,
queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (SÍ).El SCG cuenta con el
diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan
el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos
funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el
resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de
los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en
correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados. El control de gestión, considera como elementos a evaluar,
no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la
visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado
a la cultura organizacional.
Fines
del control de gestión.
El fin último del control de gestión es el uso
eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos.
Entre los fines específicos tenemos:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la
toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución
de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecución de los objetivos.
Instrumentos del Control de
Gestión.
Las herramientas básicas del control de gestión
son la planificación y los presupuestos.
La
planificación. Consiste en adelantarse al futuro
eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión
corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los
planes se materializan en programas.
El
presupuesto: está más vinculado con el corto plazo.
Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías
y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
APORTADO POR:
Etelvina Galvis
C.I.: 7.430.083
FUENTES:
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PRINCIPIOS DE
CONTROL
Los sistemas de control se basan en una serie de
principios básicos, los cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por
todo sistema de control. A saber son:
·
Uso de la Contabilidad como elemento
informativo
·
Economía del Control
·
Control por excepción
·
Control por responsabilidades
·
Integración de los sistemas de control
·
Coincidencia entre el presupuesto y el
plan de cuentas contable
·
Información pertinente, precisa,
sintética y oportuna
·
Medidas adecuadas como consecuencia del
control
Control de gestión
IMPORTANCIA DEL
CONTROL EN LAS EMPRESAS
Muchas razones justifican la implementación de controles, siendo
las más relevantes:
- Alinear las conductas de las personas a los objetivos de la organización
- Alinear las conductas de las personas a los objetivos de la organización
- resolver el conflicto de intereses opuestos.
- Aumentar la eficiencia operativa y evitar despilfarros, ilícitos
- Mantener la competitividad de la empresa en el entorno en el que desarrolla sus negocios.
- Establecer planes de recompensas, premios y castigos.
- Guiar las acciones de las personas al logro de los objetivos empresariales.
- Equilibrar los resultados de corto, mediano y largo plazo.
- Evitar problemas legales, ambientales.
- Aumentar la eficiencia operativa y evitar despilfarros, ilícitos
- Mantener la competitividad de la empresa en el entorno en el que desarrolla sus negocios.
- Establecer planes de recompensas, premios y castigos.
- Guiar las acciones de las personas al logro de los objetivos empresariales.
- Equilibrar los resultados de corto, mediano y largo plazo.
- Evitar problemas legales, ambientales.
CRITERIOS BÁSICOS
PARA CONTROLAR UNA EMPRESA
- Controlar el desempeño de los factores críticos del éxito.
- Controlar los aspectos más significativos de la gestión.
- Controlar los aspectos estratégicos que hacen a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
- Controlar los aspectos que pueden ocasionar grandes pérdidas.
- Controlar los aspectos que pueden originar importantes problemas legales, impositivos, laborales, etc.
- Controlar los aspectos que hacen al desempeño de los empleados.
Acosta,
J http://capacitarseonline.blogspot.com/2012/11/la-importancia-del-control-de-gestion.html
CONTROL
Para Handbook of Industrial Engineering, el control”
es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir,
evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo
condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las
especificaciones de costo y seguridad”.
Según Burfk Scanlan(1987), el control “es una
función de administración que se elabora para asegurar que los hechos
concuerden con los planes”.
QUE HACE UN
CONTROL EFICIENTE
Para que el control sea eficiente se debe:
·
enfocar al presente
·
centrar en la corrección y no en el
error
·
ser específico, de tal forma que se
concentre en los factores claves que afecten los resultados.
·
Sea
universal y abarque todas las
fases de la empresa
·
asegurar la anticipación de los cambios
del entorno y su impacto en la empresa.
·
Promover
el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones
·
Complementar con un análisis formalizado
que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión
interna.
·
ser realizado por la alta dirección y
por todos y cada uno de los componentes de la organización.
·
Ser adaptado a la cultura de la empresa
y a las personas.
·
Ser flexible para contribuir a motivar
hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.
·
No ser realizado a posteriori, sino ser
un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.
¿CÓMO HACER
PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL?
El Control está estrechamente vinculado con la
planeación y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control
debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos
establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de
la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las
áreas de resultados claves.
También se requiere que los controles sean
suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera
oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse
acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
LOS
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIÓN:
·
El primer condicionante es el entorno.
Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente
atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo
de la empresa.
·
Los objetivos de la empresa también
condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
·
La estructura de la organización, según
sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control también distintos.
·
El tamaño de la empresa está
directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen
aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información
y complejidad creciente en la toma de decisiones.
·
Por último, la cultura de la empresa, en
el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor
determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y
motivación del personal.
RELACIONES DEL
CONTROL DE GESTIÓN CON OTRAS ACTIVIDADES
·
formulación de objetivos
·
fijación de estándares,
·
programas de acción
·
utilización de recursos
·
medición de resultados
·
análisis de desviaciones
·
corrección del desempeño
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTIÓN.
Según Harrington los indicadores de control (Ic) de
gestión “son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando
la empresa., un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta
y un horizonte temporal”.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la
evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad,
estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.
Asimismo, Goldrat y Lorino alertan sobre la
necesidad de condicionar la definición de los indicadores a la precisión clara
de los objetivos de la compañía, priorizando primero la importancia de lo que
se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados
deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global
de la compañía.
APORTADO POR: MARÍA ALEJANDRA
ANZOLA LÓPEZ
_________________________________________________________________________
INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN:
Las herramientas básicas del control
de gestión son la planificación y el presupuesto. La planificación consiste en
adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo
plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información
básicamente externa. Los planes se materializan en programas, por otro lado
está El presupuesto; que está más vinculado con el corto plazo y
consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías
y responsables.
El presupuesto se debe negociar con los
responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque
originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales,
obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar
desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
·
Errores en las previsiones del
entorno: Estimación
de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
·
Errores de método: Poca descentralización, escaso
rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
·
Errores en la relación medios-fines: Cifras ambiciosas, incorrecto uso
de los medios, etc.
Estas
desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas
(revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión
y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores
del Control de Gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el
cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la
asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown
(1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital.
Según García (1975) el Control de Gestión
(CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y
la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando
las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA,
EFICIENTE Y EFICAZ:
La
efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
que nos habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los
objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener,
órdenes de compras a colocar, etc.
La
eficacia: Valora el
impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir
con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel
que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado.
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica
de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno
interno y externo.
Los
sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente
y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su
carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999), define
eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un
sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores
asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
utilización de sus entradas.
Menguzzato y Renau (1986) asocian la eficiencia
a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a
la relación resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al
sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la
gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los
aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión,
estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al
contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar
los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los
aspectos no formales del control.
Es por ello que el sistema debe plantear
la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control
para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al
sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán
vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando,
asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del
control.
Partiendo de la base de objetivos
efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un
verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese
futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
·
Agrupar bajo un criterio de similitud en
sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad
fundamental.
·
Agrupar o diferenciar otros departamentos
que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
·
Departamentos o centros de responsabilidad
que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los
objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la
actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de
descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más
formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de
formalización que permita la actividad fundamental.
Una herramienta que está siendo muy
defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los
Cuadros de Mando.
Los Cuadros de Mando:
El Cuadro de Mando o Tablero de Comando; es un método de
obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de
gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección.
Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en
tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de
información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto
(persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones.
Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la
información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o
enriquecerla.
El propósito será centrarse en una
jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que
se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta
por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros
inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y,
en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
Algunas de las ventajas
que ofrece esta herramienta son:
·
Facilitar el proceso de toma de
decisiones.
·
Instrumento de acción a corto y largo
plazo, de implantación rápida.
·
Incluye tanto variables cuantitativas,
monetarias y no monetarias, como cualitativas.
·
Conjuga las orientaciones operativas y
estratégicas.
·
Proporciona información normalizada y
sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.
Dos de las principales
dificultades de este método radican en que:
·
Se necesita cierta preparación en los
encargados de la entrada y procesamiento de la información.
·
Es imprescindible la existencia de sistema
de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos
niveles de decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas,
garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y
actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.
Este mecanismo de
información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y
adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a
largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles
directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo
en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por
el centro.
Generalmente, el Cuadro
de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las diversas
estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados
globales.
Hay
que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de
gestión:
1.
La naturaleza de
las informaciones recogidas en él.
2.
La rapidez de ascenso de la información
entre los distintos niveles de responsabilidad.
3.
La selección de
los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
número posible.
Lo más importante es establecer un sistema
de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación
de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las
deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva,
aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una
herramienta de ayuda a la gestión.
El
Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
1.
El apoyo constante en el proceso de toma
de decisiones.
2.
Claridad y eficiencia en su concepción y
utilización.
3.
Posibilidad de adaptación sucesiva al
entorno.
4.
Máxima viabilidad posible a la hora de
tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo.
5.
Ser un elemento de estímulo constante a
todos los niveles.
APORTADO POR:
ROSANGELA TORRES
C.I.16.322.828
